De kennis opgedaan tijdens de opleiding tot registercontroller komt elke dag nog van pas, constateert Zaat. “Bijvoorbeeld over hoe je controlling neerzet, hoe je aan performance management doet, de AO/IC, het neerzetten van key performance-indicatoren, hoe je de balans leest, hoe je aan risicomanagement doet en hoe je businesscases maakt. Maar ook: wat is de return on capital employed en de average cost of capital? Die volle breedte is ook de kracht van de opleiding en het is ook een way of working geworden voor mij. Ik heb het geïnternaliseerd. Het maakt dat ik als CFO de rentabiliteit op tafel kan leggen in de boardroom. Of mijn rol kan spelen in de beoordeling van het nut en de noodzaak van een investering. Het is ook belangrijk dat controllers die breedte hebben en zich niet alleen blindstaren op de P&L. Dat ze vanuit accounting en finance de vertaling naar de business kunnen maken. Niet om telkens ‘nee’ te roepen, maar juist om mee te sturen in een businessunit. Dat gaat over de basis van finance snappen, maar dan ook de vertaling maken naar de business. Let daarbij op: die business wordt lang niet altijd door cijfers, maar door argumenten en gevoel overtuigd. En dus is het belangrijk dat controllers weten te communiceren.”

Relaties aangaan

Dat communiceren gaat niet zozeer over psychologie, maar meer over het aangaan van relaties in de business. Zaat: “Zorg dat je elkaar respecteert en samen door één deur kan. Aan een welles-nietes-discussie heb je als bedrijf niets. De twee werelden moeten bij elkaar komen, alleen dan werkt het. Als controller moet je je dus echt verdiepen in de business en waar het daar om draait. En je moet goed kunnen luisteren om te weten wat er speelt. In internationaal verband heb je meer accountingachtige functies en kennen ze het fenomeen controller niet of minder. Dat is eigenlijk zonde. Het zou echt een meerwaarde zijn om de RC-opleiding ook internationaal aan te bieden.”   

Finance internationaliseert

Dat finance internationaliseert, merkt de CFO: “Ik heb alleen maar in internationale omgevingen gewerkt. Ik kan me niet anders meer voorstellen. De meeste financiële organisaties bij grote bedrijven hebben hun operationele processen uitbesteed. Wij naar Hongarije en India. Daarbij komt dat financials schaars zijn in Nederland en je het dus sneller moet zoeken bij finance professionals vanuit het buitenland.”

Dieper graven

Wie te veel focus heeft op de P&L en kpi’s, kan het deksel op de neus krijgen. Zaat: “Als Air France-KLM hebben we een netwerk met 318 bestemmingen in 118 landen. Daar zit ook een hubfunctie in. Vanuit bijvoorbeeld Athene kun je een korte vlucht naar Amsterdam maken, om vervolgens naar New York te vliegen. Aan die lange vlucht, ook long haul genoemd, verdienen we het meest. Dan zou je kunnen concluderen, als je alleen naar de verlies- en winstrekening kijkt, dat je een niet-renderende, korte lijn schrapt. Maar die lijn draagt wel bij aan de winstgevendheid van de long haul. Dan moet je dus dieper graven als controller en kijken naar de contributie van zo’n korte lijn aan de lange vlucht en daar het gesprek over aangaan met de business. Nog dieper: als je een deel van het netwerk mist, kan dat beslissend zijn voor klanten om te zeggen dat ze niet met Air France-KLM vliegen. Ook dat moet je meenemen in zo’n analyse. Daar hebben we het vaak ook over. Dus de netwerkcontributie, maar ook de kostenallocatie naar de lijnen in dat netwerk.”

Gedreven door netwerkresultaten

“Om het nog moeilijker te maken”, vervolgt Zaat. “We hebben ook joint ventures, bijvoorbeeld met de Amerikaanse vliegtuigmaatschappij Delta. Dat is eigenlijk een virtueel bedrijf waarin we kosten en inkomsten delen. Dat wordt gedreven door netwerkresultaten. Daar wil je ook zo fair mogelijk de verdeling in doen. Daarbij komt ook dat tickets voor businessclass meer opbrengen dan voor economy class. Maar we zouden geen winst kunnen maken op de businessclass zonder een economy class te hebben. Ook omdat de massa van die tickets een groot deel van de kosten absorberen. Dit soort analyses doen we bij finance, maar we hebben ook functies die dicht tegen controlling aanzitten. Zoals netwerkanalisten die continu het netwerk en de daar aanwezige kosten tegen het licht aan houden. Maar denk ook aan revenue managers die kijken naar marktprijzen en ticketprijzen. Houden wij tred met wat er gewoon is in de markt, zijn we rendabel en kunnen de prijzen de kosten matchen?”      

"Deze RC-opleiding in Nederland is uniek."

Doorgroeien naar CFO-rol

Zaat deed de RC-opleiding toen hij businessunitcontroller was bij de technische dienst van Akzo Nobel. “Er is altijd een discussie over wanneer je die studie het beste kunt oppakken. Is dat aan het begin van je carrière wanneer je veel van anderen leert of wat meer in het midden van je carrière zodat je meer ervaring meebrengt naar de opleiding? Ik ben wel blij dat ik het aan het begin heb gedaan, zodat ik zoveel financiële kennis en vaardigheden heb opgedaan om door te groeien naar deze CFO-rol. Deze RC-opleiding in Nederland is uniek. In Frankrijk heb je een dergelijke opleiding niet. Daar staat tegenover dat Frankrijk wel gerenommeerde MBA-studies kent, bijvoorbeeld die van Insead. Maar dat is meer voor toekomstige bankiers en CEO’s.” Zaat woont in Parijs. “Het opleidingsniveau is hier heel erg hoog. Fransen zijn daar ook trots op.”     

Gigantische klus

Financial control moet wat betreft Zaat nauwgezet aansluiten op businesscontrol. “De basis van finance moet op orde zijn. Je ziet daar dat financials ook degenen zijn die voor de informatievoorziening over duurzaamheidsprestaties staan opgesteld. Dat vind ik ook logisch, omdat wij al decennialang de juistheid en betrouwbaarheid van financiële gegevens waarborgen. Dat spel moeten we dus ook voor de CSRD op de wagen krijgen. Daar speelt ook: hoe krijgen we die niet-financiële gegevens zoveel als mogelijk is op het niveau van financiële informatie. We zijn nu volop met CSRD bezig en we gebruiken daar een bestaand systeem voor waarmee we een test hebben gedaan. Die verliep goed. Het moeilijkste is de dataverzameling. Je moet zaken meten die je nog niet meet. Maar ook gegevens verzamelen die we wel meten, maar die niet in onze systemen zitten. En dat wereldwijd. Denk aan gegevens van het energiebedrijf. Daarbij komt dat sommige data weer uit niet-financiële systemen moet komen. Denk aan HR-data over diversiteit of voor een pay gap-analyse bij de salarissen. Die data moeten dus samenkomen in dat centrale systeem, waarbij je sommige onderdelen ook schattingen moet maken. Dat is echt een gigantische klus.”

“Ik vind het logisch dat financials opgesteld staan voor de informatievoorziening over duurzaamheidsprestaties.”

Streven naar perfectie

De Autoriteit Financiële Markten gaf onlangs tegenover De Accountant aan dat ze niet meteen de stok hanteren om te straffen als een CSRD-rapportage niet helemaal goed is. Maar de AFM wil wel substance en eensluidendheid met de financiële rapportage zien. Zaat: “Dat is een goed uitgangspunt dat wij natuurlijk ook hanteren. In principe moeten we streven naar perfectie, maar we moeten ook niet verbaasd zijn dat de eerste keer er nog wat op aan te merken is op de rapportage. Langs de lijn van de CSRD rapporteren is een groeiproces. Waarbij het nadeel is dat de CSRD nog niet helemaal uitgekristalliseerd is. Het mooie vind ik wel dat financials het mooi vinden om hiermee bezig te zijn. Dat merk ik dagelijks. De bereidheid is groot om bij te dragen aan het hogere doel, een betere en duurzamere wereld. Vliegverkeer draagt wereldwijd 2 a 3 procent bij aan de opwarming van de aarde. We moeten dus een groter onderdeel worden van de oplossing. Daarom hebben we hier ook een target op gezet: In 2030 willen we 30 procent minder CO2 uitstoten per tonkilometer vergeleken met 2019. Om dat te halen vervangen we oude voor nieuwe vliegtuigen en stappen we zoveel mogelijk over op biobrandstoffen. We kopen inmiddels al 16 procent van alle aanwezige duurzame vliegtuigbrandstoffen ter wereld. Soms ook is het moeilijk om te verduurzamen. Bijvoorbeeld als we niet meer over Rusland kunnen vliegen, we omvliegen en we dus extra uitstoot moeten maken vanuit veiligheidsoverwegingen.”

Hard op de inhoud

Financiële en niet-financiële uitgangspunten komen meer en meer samen. Zaat: “We willen mee in duurzaamheid, maar je wilt tegelijkertijd ook de klant kunnen blijven bedienen. Als een ticket 100 euro duurder kost omdat we duurzaamheidsmaatregelen nemen, prijzen we ons uit de markt. Maar we willen tegelijkertijd wel grote stappen maken in met name de CO2-reductie. Dat is de samenhang die we zoeken en waar ik als CFO, maar ook de controllers dus ook hun rol in moeten spelen. Dat is een brede rol waarbij je je ook moet uitspreken. Goed uitleggen wat je vindt. Wat vind je redelijk en wat niet? Geef je oordeel vanuit de blik over de hele organisatie heen. Maar eerst: verdien je plaats aan tafel en ga relaties aan met de business. Dan heb je daarna ook de ruimte om in een aangename discussie met de business hard te zijn op de cijfers en de inhoud. Kortom, hard op de inhoud, zacht op de relatie.”