Blijf altijd nieuwsgierig, geeft Poelman zijn mederegistercontrollers mee. Hij formuleert al meteen een oproep. “Welke technologische mogelijkheden zijn er in het vak? Welke rol gaat generatieve AI  spelen in finance? Welke ontwikkelingen zijn er in digitalisering en duurzaamheid? Kan ik op die onderwerpen bij blijven? Kan ik zodanig een netwerk om me heen organiseren zodat ik op de hoogte blijf? Wat heb ik daar dan voor nodig?” Al die vragen komen voort uit de strategieën van organisaties, die bijna zonder uitzondering ook digitalisering en duurzaamheid in zich hebben. Poelman: “Als hoeder van de informatievoorziening, maar ook als businesspartner moet je dicht op je organisatiestrategie zitten. Om die informatievoorziening, die dus steeds meer uit niet-financiële gegevens bestaat, te borgen, maar ook om op basis van een betrouwbare informatievoorziening te adviseren. Dat in steeds meer wisselende marktomstandigheden. Wendbaar zijn, kijken met een integrale blik, adviseren én challengen van de business zijn dus taken die registercontrollers in organisaties op zich moeten nemen. Dat is tegenwoordig echte businesspartnering.”

Strategie vertalen

Poelman studeerde bedrijfseconomie en behaalde zijn master of science in financieel management aan de universiteit van Tilburg. “Ik ben geïntrigeerd door hoe het macro-economisch werkt in de wereld. Ook wilde ik de interne bedrijfsvoeringskant van organisaties goed begrijpen. Ik ben analytisch en ik vind het cijfermatige werk leuk. Als je dat combineert kun je een strategie van een organisatie vertalen naar wat dat financieel nu precies betekent. Dat geeft antwoord op de vraag hoe je kunt sturen en beïnvloeden zodanig dat je als bedrijf je strategie kunt realiseren” Bij ING wholesalebanking rook Poelman tijdens een stage aan corporate finance. “Ik vond het interessant, maar ik besefte ook dat ik meer organisaties van binnen wilde zien en begrijpen. Dat was de trigger om me op het consultingvak te oriënteren. Mijn gedachte: ‘Dan kan ik projectmatig werken, veel leren en bij veel verschillende bedrijven impact maken.’ De afwisseling en de dynamiek die daarbij komen kijken, passen mij.”

Kijkje in verschillende keukens

In 2008 ging Poelman bij Deloitte aan de slag. “Dat bleek een goede keuze. Met kansen om in verschillende sectoren, bedrijven en type finance-afdelingen te kijken. Kortom, veel kijkjes in verschillende keukens. Daarnaast houd ik van het samenwerken met hele slimme, ambitieuze collega’s, uit binnen- en buitenland. En ook met veel mogelijkheden om zelf internationaal te werken.” Poelman begon bij Deloitte als business analyst en is nu inmiddels director. “Toen ik een paar jaar aan het werk was bij Deloitte, zag ik dat collega’s om me heen die de EMFC-opleiding volgden. Ik zag de opleiding ook terug bij controllers waarmee ik samenwerkte bij klanten. Om bij te blijven, mijn blik breed te houden en mezelf uit te dagen, ben ik toen de EMFC-opleiding gaan volgen. Wat betreft belasting naast je werk af en toe best pittig, maar het biedt vooral een solide basis op alle facetten van het controllingvlak. Daar heb ik tot aan de dag van vandaag nog veel aan.”

Kredietrating gebruiken

In het kader van zijn RC-opleiding deed Poelman samen met een medestudent onderzoek naar supply chain finance. “Dat ging over het optimaal financieren van de hele keten, van grondstofproducent, fabrikant en wholesaler tot aan distributeur, retailer en consument. Hoe kun je die keten financieel en bij de samenwerking zodanig inrichten dat je gebruikmaakt van de positie van de sterkste speler in die keten. Daar hebben we onze scriptie over geschreven. Je kunt bijvoorbeeld de kredietwaardigheid van de grootste speler, die waarschijnlijk een goede kredietrating heeft, gebruiken om een financiering te regelen voor de rest van de organisaties in de keten. Dat levert hen vaak een gunstigere financiering op. Het interessantst vond ik daarbij dat ook een casestudy bij een AEX-bedrijf onderdeel was van de scriptie. Daar komt dat kijken in de keuken weer om de hoek.”

“Je ziet dat organisaties in een businesscontroller vaak nog een schaap met vijf poten zoeken.”

Van consultant naar manager

Een omslagpunt voor Poelman was overstap van senior consultant naar manager. “Vanaf dan ga je meer de verantwoording voor projecten dragen. Dan ben jij degene die met klanten afstemming heeft over de richting en de scope van een project en ben je degene die het team aanstuurt. Sinds ik director ben, is daar weer een dimensie bij gekomen: de aansturing van een intern team van vijftig medewerkers die zich focussen op het typische werkveld van registercontrollers. Dat team, Business Finance, zit in het deel van Deloitte Consulting dat over finance en performance adviseert. Eigenlijk over alles waar de CFO verantwoordelijk voor is. Denk aan de financiële organisatie, processen en systemen. Met als hamvragen: hoe voeg je als finance nu meer waarde toe aan de business? Hoe zorg je dat je organisatie waarde creëert? Hoe moet je je organisatie dan inrichten? Welke transformatie ga je door met je financiële functie gezien ontwikkelingen zoals digitalisering en duurzaamheid? Ik zie dat veel CFO’s en finance-afdelingen door zo’n transitie gaan.”

Besluitvorming faciliteren

Een grote uitdaging is om bij duurzaamheid de cyclus van meten, monitoren en bijsturen neer te zetten. Dat gaat dus verder dan compliance. Poelman: “Je wilt dit namelijk integraal onderdeel van je bedrijfsvoering maken. Dus veel bedrijven zijn er, niet alleen vanwege CSRD, mee bezig om dit vorm te geven. Hoe zet je een target op duurzaamheid? Welke afweging maak je dan? Hoe gaan we forecasten op dit vlak? Hoe maak je dit onderdeel van businesscases? Voor veel organisaties is dit onontgonnen gebied. Terwijl je wel op basis van een bundeling van niet-financiële en financiële kerngegevens besluitvorming wilt faciliteren. Wat mij betreft zit finance aan het stuur om dit vorm te geven. Daar is de logica van hoe we prestaties meten het beste belegd. Dat gaat over wezenlijke vragen: Wat spreken we af met elkaar? Hoe gaan we het meten? Uit welke systemen moeten we dan informatie halen? Hoe rapporteren we? Wie gaan we aanspreken op de prestaties? Finance kan dat informatiegebouw niet alleen opzetten, maar moet daarvoor samenwerken met de andere functies in de organisatie. Van HR en ICT tot aan inkoop, productie en verkoop. Finance moet daarbij oog hebben voor de brede groep stakeholders van de onderneming.”

Finance wordt internationaler

Poelman ziet finance-afdelingen van klanten internationaler worden. “Werken in een diverse en internationale omgeving vind ik heel mooi. Ook in ons eigen team hebben we collega’s uit enorm veel verschillende landen en besteden we bewust aandacht aan culturele diversiteit. Daarnaast is het sowieso natuurlijk heel makkelijk om via onlinemeetings experts uit het internationale Deloittenetwerk te betrekken en samen te werken. Al met al maakt dat het werk van een financial dynamischer, maar ook internationaler. Ik vind dat een duidelijke verrijking van het vak. Je komt als registercontroller meer in aanraking met allerlei talenten, in binnen- en buitenland. Dat geeft me meer invalshoeken, meer mogelijkheden om te sparren en meer kennis.”  

Rol moet breder worden

Het team waar Poelman leiding aan geeft, verzorgt projecten op het gebied van performancemanagement in de brede zin van het woord. Denk aan planning,  forecasting, reporting en business partnering processen, hoe je optimaal georganiseerd bent en hoe technologie hierbij ondersteunt. “Hoe zorg ik ervoor dat we onze strategie daadwerkelijk realiseren? Welke interventies kan finance doen om te zorgen dat we als bedrijf de risico’s mitigeren en maximaal waarde creëren? En: welke scenario’s kan ik tegen elkaar afwegen? De rol van businesspartner moet ook breder worden. Je kunt niet alleen maar bezig zijn met bottomline resultaat, winst en marge.” Dat vraagt volgens Poelman vaak om verdere specialisatie binnen finance. “Je ziet dat organisaties in een businesscontroller vaak nog een schaap met vijf poten zoeken. Degene moet dan managementinformatie uit systemen kunnen halen, databronnen kunnen combineren, inzichtvolle analyse en rapportages kunnen maken én advies geven. Dan ben je in mijn optiek aan het overvragen. Tel daarbij de mogelijkheden van nieuwe technologie op en dan wordt het nog meer om te behappen. Daarbij komt: alle controllers alles laten doen op hun eigen eilandje leidt niet tot optimalisatie.”

“Houd als registercontroller de brede blik naar buiten.”

Ruimte en tijd

En dus pleit Poelman bij organisaties waar de gehele scope van business finance nog bij de afdeling business control is belegd, vaak voor een financial planning and analysis-afdeling. “Een FP&A-afdeling wordt dan verantwoordelijk voor alle informatievoorziening. Door deze verantwoordelijkheid te beleggen bij één team, zie je de kwaliteit en uniformiteit van managementinformatie wezenlijk vooruitgaan. Belangrijk is dat kennis van de business geborgd is en blijft in dit team en dat de samenwerking met business control heel goed is ingericht. Business control gaat namelijk verder met de output van FP&A. Om zo samen met de business deze inzichten te vertalen naar besluiten en acties. Met zo’n opzet creëer je ruimte en tijd voor business partnering. Let wel, FP&A maakt gebruik van de financiële en niet-financiële gegevens die andere afdelingen, waaronder financial control, aandragen. Financial control zorgt er daarbij voor dat de financiële informatie betrouwbaar is zodat FP&A en business control daarop kunnen bouwen. FP&A moet dan een verbetermentaliteit hebben om de informatievoorziening telkens naar het volgende niveau te brengen. Denk hierbij aan het rationaliseren van bestaande rapportages, het ontwikkelen van nieuwe dashboards, het optimaliseren van self-service-kanalen en het verschaffen van nieuwe inzichten. Business control interpreteert vervolgens en vertaalt het naar de business. Does it make sense? Waarom zien we wat we zien aan resultaten? En wat kan ik dan het management adviseren om te doen.”

Tot slot: wat adviseert Poelman registercontroller die klaar voor de toekomst willen zijn? Welke competenties moeten zij hebben? “Houd die brede blik naar buiten. Zorg dat je een netwerk hebt zodat je van de geschetste ontwikkelingen op de hoogte blijft. Zit kort op de bal van de bedrijfsstrategie. En tegen CFO’s zou ik zeggen: zorg dat je binnen finance organiseert wie of welk team zich met de veranderingen op het gebied van finance bezighoudt. Dat team jaagt continu de veranderingen aan. Zo zorg je dat je wendbaar bent en blijft.”         

foto's: Cor Salverius