“We zijn nu vijf jaar verder”, constateert Hissink. “We zijn altijd maar geneigd om vooruit te kijken. Terugkijken en evalueren doen we minder. We zeggen vaak braaf dat dat moet, maar doen het vaak niet. Daarom vond ik dit nieuwe interview voor VRC Voices ook interessant. Ik las in mijn interview uit 2018 dat we tien jaar over de fusie wilden doen. Dat is vijf jaar geworden. Deels omdat we integraties konden versnellen door gebruik te maken van natuurlijke momenten en soms ook door noodgedwongen medische specialismen te bundelen op een locatie doordat ze niet sterk stonden door personele tekorten.” Het ideaalbeeld, verteld in 2018, was een wereldspeler voor de ontwikkeling van de gezondheidszorg van de toekomst te worden. Is dat gelukt? Hissink: “Voor het antwoord op die vraag moet ik een aanloop nemen. Velen denken dat we alleen een ziekenhuis zijn, maar in feite hebben we als Universitair Medisch Centrum vier kerntaken.”  

Gegroeid naar twee miljard euro

Van anderhalf miljard omzet gecombineerd, groeide de gefuseerde organisatie door naar 2,2 miljard euro. Hissink: “Voor ongeveer de helft van dat bedrag verlenen we patiëntenzorg en zijn we een ziekenhuis. Dat is kerntaak nummer één. Voor een ander groot deel hebben we twee medische faculteiten van beide Amsterdamse universiteiten en zijn we dus een opleidingsinstituut voor dokters en verpleegkundigen van de toekomst. Dat is kerntaak nummer twee en qua opbrengst een stabiele poot van de organisatie. De ambitie daar is om, vanwege de arbeidstekorten, opleidingen effectiever, digitaler en sneller te maken. Het opleiden van bijvoorbeeld een operatieassistent of een verpleegkundige duurt momenteel vier jaar. Op deze manier duurt het veel te lang voordat we de huidige tekorten inlopen met nieuw zorgpersoneel voor de Nederlandse gezondheidssector. Op dit gebied liggen ook kansen om te werken met digitale opleidingsvormen, zoals virtual reality en simulatoren. We bootsen daar bijvoorbeeld een operatiekamer na, zodat artsen en verpleegkundigen niet meer hoeven te wachten totdat een patiënt met een specifieke aandoening wordt binnengebracht. Door onze omvang na de fusie kunnen deze innovaties sneller worden ontwikkeld.”

“Velen denken dat we alleen een ziekenhuis zijn, maar in feite hebben we als Universitair Medisch Centrum vier kerntaken.”

Coördinatie- en verdeelcentrum

Amsterdam UMC heeft ook een coördinerende rol voor het verdelen van zorg. “Wij zijn er voor complexe behandelingen, zeldzame aandoeningen en dure en acute zorg. Maar er zijn ook andere ziekenhuizen, GGZ-instellingen en verpleeg- en verzorgingshuizen waar we mee samenwerken. Patiënten kunnen heel goed bij ons initieel acuut worden behandeld of een diagnose krijgen, maar elders verder worden behandeld. We hebben een regionale en landelijke regierol om die samenwerkingen vorm te geven en daardoor de schaarse zorgcapaciteit beter te verdelen. Vijf jaar geleden was capaciteitsmanagement veel minder ver uitgewerkt. Door de Covid-19-crisis werd het belangrijk dat we de schaarse IC-bedden zo goed mogelijk verdeelden over de regio. Tijdens de crisis was dat meer een directieve rol, nu zoeken we het veel meer in overleggen met andere zorginstellingen. Denk aan elkaar verleiden om beter en meer samen te werken.”

Chronische aandoeningen

Samenwerken, de fusie tussen de twee Amsterdamse UMC’s die zorgt voor beter benutten van capaciteit en het verkorten van opleidingstijd zijn broodnodig, constateert Hissink: “Niet alleen om gezamenlijk te kunnen investeren in ondersteunde technologie, maar ook om het hoofd te bieden aan tal van uitdagingen. We kennen een krimpende beroepsbevolking, we hebben een groeiend aantal senioren in Nederland en het aantal Nederlanders groeit. Tot 2035 is de verwachting dat de Nederlandse bevolking met vijf procent groeit. Deze mensen hebben zorg nodig. Tel daarbij op dat over vijftien jaar twintig procent van de Nederlanders drie of meer chronische aandoeningen heeft. Dan ligt er al met al een enorme uitdaging. Momenteel werkt een op de zeven mensen in de zorg. Dat zou in 2040 een op de drie moeten zijn om voldoende zorg te leveren. Los van de betaalbaarheid, kan dat simpelweg niet. Er gaat de komende jaren veel veranderen. ”   

Wetenschappelijk onderzoek en valorisatie

Absolute wereldtop is Amsterdam UMC in het wetenschappelijke onderzoek. Amsterdam UMC ontwikkelt wetenschappelijke kennis die bijdraagt aan het voorkomen van ziekten en aan het genezen van patiënten. Dat is naast zorg en opleiding kerntaak nummer drie.  “We hebben maar liefst acht onderzoeksinstituten. De daarbij aangesloten onderzoekers maken internationaal deel uit van de top van medisch-wetenschappelijk onderzoek. Onderzoekers kregen tijdens Covid-19 grote bekendheid en de relevantie van wetenschappelijk onderzoek is voor iedereen heel duidelijk geworden. Voor die onderzoeksprogramma’s is een omvang en naam van het instituut Amsterdam UMC van belang. Daardoor kun je grote en goede onderzoeken doen en toponderzoekers aantrekken. Het wervend vermogen, een ander woord voor meer lopende onderzoeken, is sterk gestegen door de fusie. Als laatste: wetenschappelijk onderzoek naar de markt brengen en maatschappelijke impact creëren, ook wel valorisatie genoemd, is kerntaak nummer vier.”

Strak traject

Hissink en haar collega-directeuren hanteerden een projectmatige aanpak voor de fusie. “Twintigduizend medewerkers hebben allemaal hun eigen functies en hun eigen emoties bij zo’n fusie. Ze hebben er allemaal in meer of mindere mate last en profijt van. In ons fusieprogramma zijn een aantal stappen neergezet. Stap één: Heb je gezorgd dat de teams kennis met elkaar maken? Hebben jullie de huidige processen en werkwijzen met elkaar besproken? Is er kennis gedeeld? Stap twee: zijn jullie bezig om een gezamenlijk proces voor de fusieorganisatie te ontwerpen? Stap drie is de daadwerkelijke reorganisatie waardoor je één dienst of afdeling wordt voor twee locaties met één leidinggevende. Alle diensten en vele medische specialismen hebben dit traject doorlopen. Daar hebben we er niet een deadline op gezet, maar wilden we wel voortgang zien. Tijdens dat proces zijn er triggers geweest die het samengaan versnelden. Bij de keuze voor de ene of de andere locatie, hielden we ons ook vast aan locatieprofielen die in 2018 zijn vastgesteld. Oud-VUMC heeft een oncologisch en neurologisch profiel. AMC een meer chirurgisch en acute zorg-profiel. Vakgroepen zijn samengevoegd op basis van de locatie waar ze het beste passen. Als je kinderarts bij VUMC was, wist je al in 2018 dat maar nog niet wanneer je uiteindelijke werklocatie AMC zou worden.”

Op één ERP-systeem

Amsterdam UMC is inmiddels een economische eenheid en Hissink is benoemd als financieel directeur voor het totaal. “Toen ik jullie in 2018 sprak, hadden we alles nog dubbel en apart, maar inmiddels brengen we een geconsolideerde jaarrekening uit. Als we per 1 januari de juridische fusie rond hebben, kunnen we ook over naar één ERP-systeem en aansluitend naar één patiënteninformatiesysteem. Daar zullen we de komende twee à drie jaren mee bezig. Tot de juridische fusie moesten we formeel nog twee financiële huishoudingen bijhouden. Zo’n overgang naar één ERP-systeem besteden we Europees aan. In de zomer van 2025 moet dit ERP-pakket live. Het is een niet te onderschatten project, maar dit project is nodig om bedrijfsprocessen op elkaar te laten aansluiten en verdere doelmatigheid te bereiken.”

Betrekken van medewerkers

Wat is de grootste les van Hissink uit het fusietraject? “Dat we her en der tegen beperkingen en bureaucratische zaken aanliepen en dat het wegnemen van die hobbels geduld, tijd en optimisme vragen. Neem het feit dat je van de wet als medisch centrum maar met één universiteit mocht samenwerken. Daar waar wij onze bestaande samenwerkingen wilden continueren. Er moest een wetswijziging aan te pas komen om dat alsnog mogelijk te maken. Het belangrijkste is het betrekken van medewerkers bij het ontwerpen van processen voor de nieuwe gefuseerde organisatie. Bij een overname kan de overnemende partij bepalend zijn. Omdat dit juist een gelijkwaardige fusie is hebben we gewerkt met afvaardigingen van beide locaties om nieuw gezamenlijk beleid of proces uit te werken. Eerst waren we heel precies in de verdeling van de mensen van de locaties in de twee- en viertallen. Alles om maar de balans tussen de bloedgroepen te houden. Gaandeweg vervallen de verschillen en word je al werkend aan de processen meer en meer één zorgorganisatie. Dat nieuwe beleid en proces stelde de directie of raad van bestuur vast.  Alleen al in de financiële kolom hadden we zo al een lijst met tweehonderd te harmoniseren onderwerpen.”

“Het belangrijkste bij een fusie is het betrekken van medewerkers bij het ontwerpen van processen voor de nieuwe gefuseerde organisatie.”

Cruciale rol voor de financiële functie

Finance speelt volgens Hissink een cruciale rol in zo’n fusieproces. “Allereerst in het behouden van de financiële gezondheid tijdens zo’n fusieproces. De financiën waren volgend op de organisatorische fusie. AMC en VUmc hebben een financieringsstructuur met eigen convenanten en banken vinden het niet fijn om daar vanaf te wijken. Dat betekent dat we de banken comfort moesten geven dat ze de financieringsstromen konden volgen terwijl we de twee organisaties aan het integreren waren. Daarbij komt: de marges in de zorg zijn laag. Vaak maar zo’n twee procent. Daar wil je niet onder schieten vanwege fusieperikelen. Voorafgaand, al voor 2018, hadden we geconstateerd dat we een buffer hadden in het eigen vermogen. Die konden we aanspreken mochten we een tijdelijke disbalans door de fusie ervaren. We konden daardoor activiteiten integreren zonder de organisatie meteen een taakstelling om te bezuinigen mee te geven. Inmiddels hebben we overigens die taakstelling wel. We kampen na de Covid-19-pandemie met structureel een hoger ziekteverzuim, arbeidskrapte van met name zorgpersoneel en sterk gestegen lasten voor materiaal en energie. De personele kosten zijn omhooggegaan door de inflatiecompensatie in de recente cao-afspraken. Daardoor moeten we strenger zijn op de kosten. We moeten de synergiën van de fusie nu ook gaan benutten. Daar speelt financiële afdeling nu een belangrijke rol. De business controllers zijn in gesprek over operationele, financiële en personele stuurinformatie. Alles om met de beperkingen die er zijn toch maximaal zorg te blijven verlenen. Ook kijken nu meer dan ooit niet alleen naar profit maar ook naar operationele kasstromen. De treasury-functie speelt een steeds belangrijker rol in de allocatie en beheersing van de geldstromen.”

Naar de holding

Tot slot geeft Hissink aan dat ook ze niet voor altijd directeur financiën van Amsterdam UMC blijft. Ze gaat een nieuwe rol binnen Amsterdam UMC vervullen als de juridische fusie een feit is. Een interne opvolger staat al klaar om haar stokje over te nemen. “De komende jaren zullen we binnen de zorg nog meer moeten leren samen te werken met andere partijen. Dan ontkom je er meestal niet aan die samenwerkingen ook te formaliseren in een entiteit die binnen de holding van Amsterdam UMC wordt ondergebracht. Ik ga me vanaf 2024 als bestuurder uitsluitend richten op de holding die ontstaat na de juridische fusie. Die moet de strategie van Amsterdam UMC ondersteunen. In deze houdstermaatschappij worden tientallen dochters en joint ventures met verbonden partijen ondergebracht op het gebied van zorg, infrastructuur, onderzoek en valorisatie. Deze omdat een paar honderd miljoen omzet.”

Die nieuwe rol bij Amsterdam UMC blijft Hissink combineren met haar andere passie:  “De afgelopen jaren heb ik als triatleet aan zowel korte als lange wedstrijden meegedaan. Een hoogtepunt in 2023 was het kwalificeren en meedoen aan het wereldkampioenschap Ironman 70.3 in Finland. Mijn volgende ambitie is om me te kwalificeren en starten op de hele afstand bij het Ironman-kampioenschap in Hawaï.  Maar eerst ga ik me per 1 januari richten op mijn nieuwe rol. Ook dat brengt vast een hoop uitdagingen met zich mee. Samen met het trainen voor triatlons hoef ik me voorlopig niet te vervelen.”