Als CFO van Essent stond hij al eens hoog in de lijst van de RC. Grappend: “Ik moest met Nederlandse Loterij natuurlijk wel weer de toplijst binnenstormen. Haha. Alle gekheid op een stokje: dat we met het team de afdracht aan het maatschappelijk middenveld fors hebben laten groeien tot bijna tweehonderd miljoen euro is natuurlijk veel belangrijker.” In zes jaar CFO-schap bij Nederlandse Loterij keek Blok, naast alle finance-zaken, ook mee met de operaties. “Ik geloof er niet zo in dat finance op een hek gaat zitten en af en toe eraf komt om advies te geven. Je moet het spel meespelen. Op die manier kun je daadwerkelijk kansen en risico’s in de business zien aankomen en daarop acteren. Business control zit als het ware als navigator naast de chauffeur in de auto. Die discipline heeft een gidsende rol over de route én spoort aan tot harder rijden als de weg er fraai bij ligt.” 

Ruimte om een opinie te hebben

Schuilt in zo’n COO/CFO-rol niet het gevaar dat je de onafhankelijke rol vanuit finance verliest? Blok: “Dat kan zeker gebeuren. Als de operationele processen niet op orde zijn, mag je er dan vanuit finance iets van vinden? Je moet als finance juist de ruimte hebben om daarover een opinie te hebben. Daar hebben we binnen ons bedrijf afspraken over gemaakt. Als ik zelf al niet de vinger op de zere plek leg over processen die onder mij vallen, dan zijn mijn afdelingshoofden en concerncontrollers sterk en onafhankelijk genoeg om mij de maat te nemen. Die countervailing power moet je organiseren.” 

Beschermen van klanten 

Zes jaar geleden begon Blok met het samensmeden van Staatsloterij en De Lotto tot één bedrijf, Nederlandse Loterij. “De eerste jaren waren we gericht op de integratie. Omdat het fusieproces lang had geduurd, was er achterstallig onderhoud op vrijwel alle vlakken: productaanbod, processen, systemen, innovatie en capaciteiten. Zoals we intern stellen: we hebben geen steen onomgedraaid gelaten. Fase twee was de digitale transformatie van de nieuwe organisatie. Met een steeds frequentere wisseling van klantbehoeftes en klantvoorkeuren, werd het essentieel om klantdata te verzamelen en te analyseren. Vervolgens moesten we als bedrijf de capaciteiten ontwikkelen om op die data te kunnen acteren. Daartoe hebben we het volledige IT-landschap van de organisatie gemoderniseerd en de agile-werkwijze organisatie-breed geïmplementeerd. Hierdoor zijn we nu in staat om effectief en efficiënt in te spelen op de wensen van de klant.”

Focus verleggen

Het mooiste voorbeeld daarvan, stamt uit de start van de coronaperiode. Blok: “Een periode waarin er bijna geen sportevents waren waarop je via TOTO een weddenschap kon afsluiten en vervolgens ging ook nog eens het voor ons belangrijke retailverkoopkanaal dicht. In een periode van enkele dagen zijn we er toen in geslaagd om de focus te verleggen naar andere producten, naar andere kanalen. Dat allemaal met alle collega’s thuis via Teams achter een schermpje. Fantastisch om dan te zien hoe iedereen enorm gedreven is om de beoogde resultaten te halen en dat ze daarbij zich ondersteund voelen door onze systemen en werkwijzen. Met een omzetstijging en een resultaatstijging als bijvangst. Daar zijn we trots op en ik ben enorm dankbaar voor de onuitputbare inzet van alle collega’s.” 

Kerncompetenties 

Op 1 oktober 2021 opende de markt voor online kansspelen. Eerder was dat alleen een -illegaal - domein voor buitenlandse spelers zoals Unibet en Bettson. Na het voldoen aan alle vergunningsvereisten mocht Nederlandse Loterij ook online Casino-spellen en live-sportbetting aanbieden. “Eindelijk”, verzucht Blok. “Ik ben bij dat we ook daar een substantieel marktaandeel hebben kunnen realiseren. Allereerst omdat wij, in vergelijking met onze concurrenten, meer aandacht besteden aan het verantwoord aanbieden van onlinekansspelen.  We hebben stringent beleid op het vlak van responsible gaming en het voorkomen van witwassen en matchfixing. Bescherming van de spelers staat centraal in wat we doen en ook in hoe we het doen. Het is leuk voor spelers om mee te doen, maar het moet voor iedereen ook leuk blijven.” 

Maatschappelijk middenveld 

Daarnaast gaat het financieel resultaat naar het maatschappelijk middenveld in Nederland, onder meer naar NOC*NSF en achttien goede doelen. Blok: “Bij het bewaken van die balans tussen het uitvoeren van het kansspelbeleid en het financieel resultaat speelt finance een belangrijke rol. Business control heeft bijvoorbeeld een zogenaamde kpi-vlinder opgesteld, waarbij op ieder niveau steeds de afweging zichtbaar wordt tussen responsible gaming en de afdracht. Business intelligence ondersteunt daarbij de ontwikkeling van de juiste set aan indicatoren die de kans op kansspelverslaving van een speler voorspelt. Zo kunnen we tijdig ingrijpen en kunnen we een speler adequaat beschermen. Ook moeten we aan de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme voldoen. Dat betekent een overvloed aan nieuwe dataprocessen, nieuwe procedures, nieuwe indicatoren.”

Platgeslagen financiële cijfers interesseren Blok al jaren steeds minder. “De resultatenrekening vormt slechts de samenvatting van besluiten en acties uit een ver verleden. Het is belangrijker wat ervoor zit. Vinden beslissingen plaats op basis van op data gebaseerde assumpties? Worden besluiten daadwerkelijk tijdig en efficiënt uitgevoerd. Daar draait het om. Daar ligt de echte waarde van finance.”

Leercurve steil omhoog

Blok volgde zijn RC-opleiding aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. “Ik kan me er nog veel van herinneren. Ik was op dat moment managementconsultant bij EY. Lesstof die op vrijdag werd gedoceerd, kon ik de maandag erop bij de klant in de praktijk brengen. De leercurve was steil omhoog. Op donderavond met vrienden urenlang vellen papier volschrijven met de AO/IC-opdrachten van Starreveld. Ook was het leuk dat we een gelijkgestemde groep hadden. Iedereen zat in zijn tweede of derde baan en was aan het nadenken over de volgende stap. Je kon je ervaringen altijd delen. Was het niet tijdens de opleiding, dan wel na afloop aan de bar.” Blok kijkt sowieso met plezier terug op zijn studieperiodes. “Ik heb bedrijfseconomie gestudeerd. Als je daar klaar mee bent, denk je dat je al heel wat weet. Als je dan gaat werken, kom je erachter dat het best moeilijk is om al die kennis om te zetten in daadwerkelijke waarde voor de organisatie”

Leren schrijven 

Bij het ministerie van Financiën leerde Blok naar eigen zeggen schrijven. “Hoe leg je complex probleem eenvoudig en gelaagd uit in anderhalf pagina? Dat is een veelal onderschatte vaardigheid die je als CFO en business controller wel moet hebben. Je moet bijvoorbeeld in staat zijn om scenario’s klip en klaar voor te leggen aan het topmanagement. Het is leuk dat je iets weet van een onderwerp van activity based costing, maar menig ontvanger weet daar niets van. Probeer dus te kijken vanuit de bril van de ontvanger. Die heeft een ander uitgangspunt, minder financiële diepgang en wellicht andere belangen. Wat heeft die ander dan nodig om de juiste afweging te kunnen maken?” 

Niet graag verrast 

“Welk probleem lossen we hiermee op?”, stelt Blok vaak als vraag aan zijn collega’s. “Als daar geen of geen goed antwoord op komt, dan gaan we het dus niet doen. Het is belangrijk dat ik mijn uitgangspunten, mijn pincode als het ware, ventileer richting collega’s. What makes us tick? Ik word niet graag verrast. Denk aan een fout die heel laat of niet wordt gemeld, waardoor je als organisatie de kans wordt ontnomen om snel en adequaat te reageren. Dan heb ik liever openheid over de fout. Gebeurt dat niet, dan heb je een vrij narrige Arjan Blok tegenover je. Daar tegenover: ik word heel erg blij als controllers zelf komen met het antwoord op een vraag waar ik nog niet eens ben opgekomen.” 
 
Tot slot komt Blok met een dichtregel waar hij naar leeft. “Het mooiste overkomt je, het minste is bedacht. Af en toe moet je zaken laten gebeuren, in plaats van zaken plannen en bedenken.” Klinkt dat niet al te los voor een wereld waarin de CFO de management controls moet bewaken? “Haha. Het één kan naast het ander bestaan.”