Om continue verandering te realiseren, hanteert Beijer, verandermanager bij Waterschap Rijn en IJssel, onder meer het CAP-model. Dat staat voor Change Acceleration Process. Het doel van dat model is de acceptatie van veranderingen te bevorderen en de impact te maximaliseren. Het is een praktisch en beproefd stappenplan voor verandermanagement en bestaat uit zeven stappen. Beijer: “De eerste stap is leiderschap van een verandering. Iedere verandering vereist leiderschap. Leiderschap omvat het inzicht dat er verandering nodig is en waarom, en de moed en het vermogen die verandering in gang te zetten. Een leider draagt uit dat hij of zij zich persoonlijk daaraan wil committeren. Urgentie creëren is stap twee. Als het voor de medewerkers van een organisatie niet duidelijk is waarom ze moeten veranderen, dan is de kans heel klein dat ze aan de verandering willen meewerken.”

Opeenvolgende stappen

Om de verandering in een organisatie tot een succes te maken, is het advies van Beijer om de zeven stappen in volgorde te nemen. Dat brengt ons tot de derde stap: de langetermijnvisie vormgeven. Beijer: “Als er in de organisatie behoefte is om te veranderen en de medewerkers zijn bereid hieraan mee te werken, moet het helder zijn in welke richting de verandering moet plaatsvinden. Daarnaast moet het helder zijn wat het eindresultaat van die verandering moet zijn. Stap vier is het creëren van draagvlak. Als de visie helder is vanuit stap drie, dan betekent dat nog niet automatisch dat iedere medewerker erachter staat. Zeker de medewerkers die niet of nauwelijks betrokken zijn geweest bij de totstandkoming van de visie. De leidinggevenden die in verbinding staan met de medewerkers op de werkvloer spelen een belangrijke rol bij het creëren van draagvlak. Het is daarom belangrijk dat zij achter de visie staan en dus betrokken zijn bij de totstandkoming hiervan. Om het commitment dan vervolgens te verkrijgen, is het belangrijk dat de dialoog wordt opgezocht bij het bespreken van de visie. Mensen hebben namelijk een sterke behoefte om te worden gehoord. Het is van belang om helder te krijgen welke stakeholders nodig zijn om de organisatie mee te krijgen om te veranderen.”

Beijer merkt op dat je niet van iedere medewerker in de organisatie het commitment hoeft te krijgen om een verandering in gang te zetten. Als je daarnaar streeft, kan de verandering een oeverloze discussie worden. Je moet op een gegeven moment een grens trekken en de knoop doorhakken.

“Als er in de organisatie behoefte is om te veranderen en de medewerkers zijn bereid hieraan mee te werken, moet het helder zijn in welke richting de verandering moet plaatsvinden.” 

Verankeren en monitoren

De vijfde stap in het CAP-model is verankeren. Beijer: “Dat verankeren kun je doen door de successen te laten zien aan de medewerkers. Vier je successen. Zorg dat de veranderingen geborgd zijn in de nieuwe werkprocessen. Die werkprocessen moeten makkelijk te raadplegen zijn. Je beloont het nieuwe gedrag en gaat in gesprek met ontevreden medewerkers. Het is belangrijk om energie te steken in de medewerkers die niet mee willen in de verandering, maar vergeet dan vooral niet de medewerkers die wél mee willen. En geef hen minimaal evenveel aandacht. Het gaat je namelijk nooit lukken om iedereen enthousiast te krijgen voor een verandering. In een veranderproces is het ook belangrijk om de voortgang te monitoren. Dat is de zesde stap. Het continu meten en observeren van de voortgang, helpt de verandering te borgen en bij te sturen waar nodig. Meet niet alleen op harde KPI's. Het geldt ook voor de zachte zaken. Stel eens de vraag hoe de stakeholders zich voelen bij de verandering.”

De laatste stap is het veranderen van de systemen en de structuren. Beijer: “Pas de onderliggende systemen en structuren aan om de verandering te ondersteunen. Als de verandering een andere manier van werken is, dan is het belangrijk dat ook de werkinstructies en de metingen van het proces zijn aangepast op de nieuwe situatie. Ook is het belangrijk om te controleren of de nieuwe processen goed worden gevolgd. De verleiding is namelijk groot om terug te grijpen op oude werkwijzen. Zorg ervoor dat de nieuwe instructies voor het grijpen liggen, zodat er niet lang naar gezocht hoeft te worden. Na de introductie van nieuwe werkwijzen of processen is het faciliteren van de medewerkers in het handelen op de gewenste wijze een vereiste. Ze moeten worden getraind en begeleid in de nieuwe manier van werken.”

Een ander gesprek voeren

De manier waarop mensen reageren op veranderingen kan erg verschillen. Er zijn voorlopers, volgers en mensen die de hakken in het zand zetten. Beijer: “Er zijn vaak maar weinig mensen die direct bereid zijn te veranderen. De meerderheid moet over de streep worden getrokken. Toch is er ook altijd een enkeling die niet mee wil. Dat noopt dat je als organisatie soms echt een ander gesprek met diegene moet voeren. Je kunt niet ten koste van alles maar blijven trekken aan een medewerker om hem of haar mee te krijgen in een verandering. De medewerker gaat zichzelf uiteindelijk ook afvragen: zit ik nog wel op mijn plek als er een nieuwe context is ontstaan? Zit ik in een organisatie waarin ik mijn bijdrage kan leveren? Op het moment dat dat niet meer zo is, dan moet je eerlijk zijn tegenover elkaar. Dan is het beter om uit elkaar te gaan. Wellicht naar een andere afdeling, als de organisatie groot genoeg is. Of naar buiten de organisatie. Die ene persoon mag namelijk niet de remmende factor zijn. Zover kun je het niet laten komen.”

Op voorhand is het belangrijk dat je die medewerkers in beeld hebt, benadrukt Beijer. “Zij kunnen een negatieve invloed hebben op de medewerkers die wel willen. Stel dat het informele leiders zijn, dan kun je daar echt last van krijgen. Ook al betreft het slechts een enkele medewerker.”

“Je kunt hele mooie modellen en structuren met elkaar ontwerpen, maar als we vervolgens ons gedrag en onze houding niet aanpassen, dan kom je nog nergens.” 

Harde én zachte kant

Voor een verandering in een organisatie heb je zowel de harde kant als de zachte kant nodig, benadrukt Beijer. “Je kunt hele mooie modellen en structuren met elkaar ontwerpen, maar als we vervolgens ons gedrag en onze houding niet aanpassen, dan kom je nog nergens. Immers, houding en gedrag dragen bij aan de verandering die je voor ogen hebt. Hetzelfde geldt als je met geweld een verandering door wilt drukken. Heel rationeel. Daar hebben mensen geen beleving bij. Mensen zijn niet gevoelig voor de rationele werkelijkheid. Feiten en getallen zetten niet direct aan tot verandering. De betekenis die wij zelf aan een verandering geven, is belangrijk. Daar moet je als verandermanager of als organisatie op aansluiten.”

De rol van de registercontroller

Met de cursus Verandermanagement speelt de VRC Finance Academy in op de maatschappelijke tendens dat organisaties continu streven naar verbetering of verandering. De cursus is bedoeld voor alle betrokkenen die (bij)sturing geven aan een organisatie en/of betrokken zijn bij de continue verbetering van een organisatie. Daaronder vallen ook de registercontrollers. Beijer: “Veranderingen raken natuurlijk niet alleen de structuur van een organisatie, maar ook de medewerkers die er werken. Veranderen in organisaties is daarmee niet eenvoudig en vereist echt een professionele aansturing. Als je als registercontroller betrokken bent bij een verandering, is het allereerst belangrijk om scherp te hebben wat hierin je eigen rol is. Wat wordt er van jou verwacht in een organisatie? En wat wordt jouw rol in de verandering? Elke organisatie kan daar op een eigen manier mee omgaan en een eigen verwachting hebben.”

“Als van een registercontroller wordt verwacht dat hij of zij als verandermanager acteert binnen een organisatie, dan dient hij of zij op dat moment wel kundig te zijn in het realiseren van veranderingen. Je moet dus niet alleen op individueel niveau veranderingen kunnen realiseren, maar ook op organisatieniveau. Veranderingen die breed in een organisatie ingevoerd moeten worden en bijvoorbeeld ook gedragsveranderingen met zich meebrengen, zijn complex.”

Veranderkunde verschuift steeds meer naar een integrale veranderkunde. Daarin zijn meerdere disciplines toegevoegd. Zoals sociale psychologie en organisatiekunde. Beijer: “De verandermanager, en dus ook de registercontroller die deze rol moet vertolken, is feitelijk de leider van het veranderproject. Van kop tot staart. Diegene is dus ook verantwoordelijk voor de eindresultaten. Het is dus belangrijk dat je goed weet wat er van je wordt verwacht in een verandercasus.”