PostNL is opgedeeld in twee divisies: het postbedrijf en Pakketten (de e-commerce- divisie). Sinds twee jaren werken er twee financieel directeuren op de e-commerce-divisie. Een financieel directeur die verantwoordelijk is voor de operatie en een financieel directeur voor het commerciële domein in de persoon van Reckers. “Van mij en mijn team wordt verwacht dat wij een zo goed mogelijk financiële voorspelling maken over de commerciële omzetlijnen en dat we de financiële prestaties van de commerciële organisatie bewaken. Wij moeten de marktdynamiek goed begrijpen en de impact van strategische keuzes op omzet en marge inzichtelijk maken. Ik heb een belangrijke rol in het bepalen van het commerciële beleid van onze e-commerce organisatie, waaronder het neerzetten van de financiële kaders voor ons prijsbeleid en proposities. Mijn team werkt als businesspartner voor de commerciële teams en geeft ondersteuning, onder andere met impactanalyses, in grote klanttrajecten. Daarnaast trek ik nauw op met onze financieel directeur operations. Het is belangrijk om continu samen te kijken naar de integrale financiële impact van beslissingen en dat we zorgdragen voor een optimale balans tussen commerciële volumegroei en waarde in ons netwerk.”

Betrokken en bevlogen

Reckers omschrijft het team waar ze leiding aangeeft als betrokken en gemotiveerd. Zelf heeft ze veel energie en zet ze zich maximaal in voor het bedrijf. “In mijn team zit een order-to-cash-afdeling die verantwoordelijk is voor de afhandeling van de facturatie. Zij houden goed zicht op de gehele customer-to-cash-keten; van contractafspraak met de klant, de voormelding van een pakket in ons proces tot aan de factuur. Daarnaast heb ik een commercieel control-team met businesscontrollers en analisten. Zij zijn als businesspartner onderdeel van de managementteams van Sales, Customer Service en Out-of-Home. Als businesspartner hebben we een onafhankelijke rol. Dat geeft ons ruimte om naast monitoring van de resultaten, breed mee te denken over verschillende thema’s.”

Vinger aan de pols

De relatieve rust is teruggekeerd voor Reckers en haar team, hoewel rust is een schaars begrip. Er is continue voldoende dynamiek en uitdaging. Maar de zeer drukke feestdagenperiode is inmiddels achter de rug. “De laatste zes weken van het jaar kent PostNL een piekperiode waarin consumenten veel pakketten bestellen. Deze periode is uitdagend, maar zorgt ook voor veel trots. We hebben operationeel een goed proces gedraaid met gunstige NPS-scores en dus blije consumenten en klanten. Dit jaar is er op Cyber Monday een nieuw record gevestigd, we hebben op één dag maar liefst drie miljoen pakketten ontvangen. Deze drukte vraagt dat wij in een korte periode enorm moeten opschalen in capaciteit. Het verwerken van deze enorme hoeveelheid pakketten vraagt het uiterste van de keten en vereist een goede voorbereiding en samenwerking.”

“Dit jaar is er op Cyber Monday een nieuw record gevestigd, we hebben op één dag maar liefst drie miljoen pakketten ontvangen.”

Ook finance is nauw betrokken in de voorbereiding. “Mijn team richt zich op commerciële volumeprognoses en de financiële verwachting. Hoe druk gaat het worden? Welke volumes verwachten we op welk moment in ons netwerk? Op basis van die inzichten worden er scenario’s gemaakt en beslissingen genomen ten aanzien van onze operationele capaciteit. We moeten niet te weinig personeel hebben, maar ook niet te veel omdat het heel duur is om capaciteit onbenut te laten. Daarnaast zijn onze commerciële afspraken met klanten belangrijk. Tijdens de maand houden wij continu vinger aan de pols om te kijken we ervoor staan, de financiële performance van het laatste kwartaal is namelijk zeer relevant voor PostNL. Vanuit finance kijken we ook vooruit en stellen wij onszelf de vraag: Wat heeft de performance van het laatste kwartaal voor implicaties op de plannen van komend jaar? Wat leren we en waar kunnen we extra maatregelen nemen om ervoor te zorgen dat we volgend jaar verdere verbetering laten zien? Het is voor PostNL een uitdagende, maar wat mij betreft ook de mooiste periode van het jaar.”

Integraal kijken

Reckers stelde in het jaarplan van haar financeteam een aantal kernpunten op. Zo moet de basis op orde zijn en wil ze processen versimpelen door complexiteit te reduceren. En het verhogen van de voorspelbaarheid is een belangrijk speerpunt in het jaarplan. “Op verschillende niveaus zijn er volumevoorspellingen nodig, startend bij de verwachtingen voor de langere termijn (meerjarenplan, budget) tot aan de dagelijkse operationele planning op locatieniveau. Afgelopen jaar is er door een team met verschillende expertises gewerkt aan een verbetert forecasting model. Vanuit finance ligt er een belangrijke rol op de input voor de langere termijnvoorspellingen, waar we op basis van inzicht vanuit seizoenspatronen, veranderingen in trend en exogene variabelen het startpunt van de forecast bepalen. Dit model wordt continu doorontwikkeld. Belangrijk voorwaarde voor dit traject was om de onderliggende datamapping op orde te brengen. Vanuit finance is er daarnaast een rol weggelegd voor goedkeuring op modeluitkomsten en nauwkeurigheidsvereisten. De forecast is een belangrijk element voor de financiële voorspelling, maar ook cruciaal voor besluitvorming ten aanzien van investeringsvraagstukken en netwerkcapaciteit.” Het laatste element uit het jaarplan is het versterken van de performancedialoog binnen het e-commerce domein. “Wij moeten nog veel meer vanuit samenhang integraal naar ons businessmodel kijken, opcerations en Commercie samen. Met het andere finance team binnen e-commerce hebben we gezegd dat we meer naar waarde op klantniveau moeten kijken, zodat we meer grip en sturing krijgen op de bijdrage in ons netwerk.”

“Dat bekent dat scherp inzicht nodig is in de klantbehoefte, de commerciële ontwikkeling en onderliggende logistieke kenmerken van ons bedrijfsmodel. Zodat we goed begrijpen hoe dat leidt tot bepaalde marge ontwikkeling. Verdere samenwerking tussen onze operationele- en commerciële financeteam zorgt dat we beter opgesteld staan om de waarde te optimaliseren.”

Framework aan commerciële doelstellingen

De finance director heeft dit jaar een sterk framework aan commerciële doelstellingen neergezet. Ze gaat meer aandacht besteden met diverse stakeholders aan hoe de doelstellingen worden gerealiseerd, zodat ze waar nodig tijdig kunnen ingrijpen. “Vanuit finance kunnen we door goed inzicht, duidelijke doelstellingen en sterk performancemanagement een belangrijke rol spelen om focus te houden op onze belangrijke prioriteiten die bijdragen aan de benodigde margeverbetering van het bedrijf.”

“Vanuit finance moeten we wel kritisch blijven op onze eigen rol. Wat doen we wel en wat doen we niet? Met name dat laatste aspect is heel belangrijk. Finance wordt binnen PostNL bij veel vraagstukken betrokken, dat maakt mijn rol ook leuk. Maar ik zie ook dat finance over het algemeen erg servicegericht en behulpzaam is. Maar we zijn niet de baas over alles. De eindverantwoordelijkheid van sales ligt bij sales en niet bij finance. Wij gaan actief sturen op kort-cyclische prestaties en helpen mee eigenaarschap en doelstellingen laag in de organisatie te leggen om de doelen te behalen. Door de verantwoordelijkheden op de juiste plaats te krijgen, kunnen we met elkaar meer bijdrage leveren aan de doelstellingen voor PostNL.”

Uitdagend 2024

PostNL kende een uitdagend 2024. De winst viel lager uit dan verwacht. Er is sprake van een krimpende postmarkt, de arbeidskosten zijn hoog en er is een tekort aan personeel. Volgens Reckers zijn de volumes bij Pakketten wel behoorlijk gegroeid. “Maar de resultaten zijn sterk beïnvloed door consolidatie in de markt. Grote platformen, waaronder ook uit Aziatische landen, worden steeds groter. Dat zorgt ervoor dat de marges onder druk staan. De klantconcentratie nam sneller toe dan we hadden verwacht.” Reckers ziet het als een mooie uitdaging om hier als bedrijf goed op te anticiperen.

Aanzetten tot verandering

De e-commercedivisie van PostNL zet dit jaar verder in op het out-of-home-netwerk. Dat betekent investeren in pakketautomaten. Hiermee wil het de consument aanzetten tot verandering. Reckers: “Op het moment dat je een pakket bestelt bij een webshop, heb je vaak de keuze of je het thuis wilt laten bezorgen of bij een pakketautomaat. Op dit moment kiest de consument er nog vaker voor om het pakketje thuis te laten bezorgen en hij wil daar het liefst niet veel voor betalen. Dat is de standaard geworden. We willen blijven innoveren en investeren zodat de e-commerce markt verder kan groeien. De e-commerce markt heeft te maken met stijgende kosten en een krappe arbeidsmarkt. Tegelijkertijd wil PostNL ook bijdragen op het gebied van duurzaamheid. Het laten bezorgen van je pakket in een pakketautomaat is naast een duurzame keuze ook voor de NPS, en daarmee voor de conversie van de webshop, een goede keuze. Uit onze data blijkt dat de consument het meest tevreden is als hij zijn pakketje ophaalt bij een pakketautomaat.”

“Ik ben echt een teamplayer en houd graag overzicht.”

Om dat te realiseren wil PostNL het voor de consument zo aantrekkelijk mogelijk maken om bij een webshop de keuze te maken voor een pakketautomaat in plaats van thuisbezorging. “Dat moet een samenspel zijn in de keten. Vanuit finance hebben we een belangrijke rol in het beoordelen van de investeringen die noodzakelijk zijn voor verdere groei van ons out-of-home netwerk, daarnaast houden wij op korte termijn zicht op de performance van de belangrijkste drivers die zorgen voor de financiële bijdrage van dit initiatief.”

De juiste keuze

Het is nooit een doel op zich geweest voor Reckers om op een leidinggevende positie in finance terecht te komen, de positie die ze sinds januari 2023 als Finance Director E-commerce Commercie bekleedt. “Ik heb wel altijd de wil gehad om te groeien. Het grappige is: nadat ik mijn interesse kenbaar maakte in het finance traineeship werd ik gebeld. Ze zeiden: ‘we willen je graag aannemen als finance trainee, maar we twijfelen of je niet een business traineeship moet doen.’ Op zich een logische vraag aangezien ik bedrijfseconomie heb gestudeerd. Maar vanuit de sollicitatieprocedure van het finance traineeship werd het beeld geschetst dat ik sterk tegen de business aan zou zitten en van daaruit impact kon maken. Dat bleek ik de praktijk ook te kloppen. En dat is iets waar ik nog steeds veel energie van krijg. Om vanuit die positie mee te kunnen sturen en de organisatie naar een hoger niveau te stuwen.”

Als leidinggevende van haar team geeft Reckers haar collega's veel vrijheid en verantwoordelijkheid om zelf keuzes te maken. “Ik hecht veel waarde aan de toelichting en onderbouwing van mijn team. Mijn betrokkenheid is soms mijn valkuil. Ik probeer daarom af en toe wat afstand te creëren en pas naar een negentig procent versie te kijken in plaats van op tussenproducten mee te werken. Dit geeft mij wat meer ruimte om zaken goed te beoordelen. En zo probeer ik bewust meer verantwoordelijkheid bij het team neer te leggen. Ik breng hen beter in de positie om de juiste afwegingen te maken en te zorgen dat zij verder kunnen groeien. Daar krijg ik ook veel energie van. Ik ben echt een teamplayer en houd graag overzicht. Van jongs af aan al. Ik heb vroeger altijd gehockeyd en als ik naar een nieuw team ging, zat ik het eerste jaar op de bank. Het tweede jaar was ik aanvoerder. Ik liet me niet uit het veld slaan omdat ik het eerste jaar niet speelde. Ik bleef me voor het team inzetten. Vasthoudend en gedisciplineerd. Vanuit die rol probeerde ik de waarde van het team naar boven te krijgen. En die mentaliteit neem ik nog steeds mee in mijn rol bij PostNL. Door me soms weg te cijferen, maar ook door op te staan wanneer de situatie daar om vraagt.”