Korte termijn boven lange termijn

Dat is typisch langetermijndenken en daar hebben organisaties moeite mee, benadrukt Paape. “Wij geven altijd voorrang aan de korte termijn en dat gaat ten koste van de lange termijn. Dat maakt ook dat organisaties, met name grote, het lastig vinden om te innoveren. Innovatie is belangrijk. Daarmee voorkomen bedrijven dat ze overbodig raken en op de schroothoop van de geschiedenis terechtkomen. Sommige bedrijven kopen start-ups en scale-ups om op die manier innovatie te voeden. Een andere manier is een team samenstellen dat continu nadenkt over innovatie. Dat is ingewikkeld, want innovatie kost tijd en geld. En innovatie betekent dat je moet experimenteren en dat gaat vaak mis. Bovendien weet je op voorhand niet wat het je gaat opleveren. Dus veel bedrijven optimaliseren liever cashflows en vermogensverhoudingen. Veel vreemd vermogen en weinig eigen vermogen. Dat zorgt voor een mooie hefboom, maar het is een verkeerde vorm van een buffer opbouwen. Op het moment dat er dan een crisis uitbreekt, zoals we zagen gebeuren bij de coronacrisis, dan heb je niet genoeg buffers. Het geld was binnen no-time op en iedereen rende naar het staatsloket om aanspraak te maken op de verschillende regelingen. De overheid zorgde voor de buffer die bedrijven zelf hadden moeten regelen.”

De één miljoen euro-vraag

De vraag die elke organisatie zich moet stellen: is ons businessmodel wel levensvatbaar? Dat is belangrijk als je organisatie in rustig vaarwater zit, maar minstens zo belangrijk als je om moet gaan met onzekerheden. Paape: “Dat is precies de één miljoen euro-vraag. Deze is lastig te beantwoorden, want er is geen formule waarmee je dat kunt uitrekenen. Het is ook niet altijd eenvoudig te beïnvloeden. Als je eenmaal een bepaald pad hebt gekozen, kun je niet zo makkelijk veranderen. Van een bierbrouwerij maak je niet zo makkelijk een mobiele telefoonleverancier. Dat begrijpen we allemaal. Desondanks moeten organisaties altijd de blik naar voren hebben. Is mijn businessmodel levensvatbaar voor de langere termijn?”

“Onzekerheden en risico’s kunnen ook een kans betekenen.”

De emeritus-hoogleraar Corporate Governance refereert aan de Global Risk Survey van PwC. In het onderzoek van vorig jaar gaf veertig procent van de CEO’s aan dat, als zij niets doen, hun business over tien jaar waarschijnlijk niet meer bestaat. “Dat is een enorm aantal en dat zegt wel iets over de levensvatbaarheid en de houdbaarheid van hun businessmodel. Dat betekent dat zij moeten nadenken over de aanpassing van hun businessmodel of zelfs het over een hele andere boeg moeten gooien. Het benadrukt de noodzaak van innovatie in een organisatie.”

Kans

Anticiperen op onzekerheid en daarbij de juiste keuzes maken is van cruciaal belang voor organisaties, stelt Paape. “Je moet je dak repareren als de zon schijnt. Op het moment dat het regent, ben je al te laat. Hetzelfde geldt voor organisaties. Op het moment dat het goed gaat, moet je erover nadenken wat er kan gebeuren als het even minder gaat. Onzekerheid is ook zeker niet alleen vervelend. Onzekerheden en risico’s kunnen ook een kans betekenen. Uit eventuele abrupte veranderingen kun je als organisatie je voordeel halen. Het is niet alleen voorkomen dat je over de rand van de afgrond valt, maar ook dat je juist kunt profiteren van een plotselinge verandering. Nadenken over ‘doen we wel de goede dingen’, gebeurt nog te weinig.”

Ingericht op efficiëntie

Paape drukt financials op het hart dat zij niet degene moeten zijn die ervoor zorgen dat een organisatie nog eerder in de afgrond valt op het moment dat ze geconfronteerd worden met onzekerheden. “Helaas is dat nog wel het geval bij veel organisaties. Simpelweg door de huidige manier van werken. Door het optimaliseren van bestelvoorwaarden, bestelgroottes, vermogensverhoudingen of dividenduitkeringen. Dat is ook de manier waarop de economie is ingericht. Op efficiëntie. We proberen dingen efficiënt te maken. Daardoor wordt de kostprijs van een product lager en dat is goed voor de winst. Maar denk erom: als je efficiëntie te lang als dominante factor gebruikt, dan hol je je adaptiviteit en flexibiliteit uit. Dan creëer je een nieuw risico. Als organisatie - en dus ook als financial - moet je je niet alleen richten op efficiëntie, maar ook de vraag stellen: is ons businessmodel wel effectief en houdbaar? Ik vind dat financials hierin heel belangrijk zijn, maar dat daar te weinig hun aandacht ligt.” 

Volgens Paape gaat het erom dat je de goede vragen stelt en af en toe een ander model gebruikt. “Het dominante paradigma dat de wereld maakbaar en de wereld voorspelbaar is, moeten we vergeten. Dat is niet zo. De wereld van nu vraagt om een andere mindset en het hanteren van een ander paradigma. Platgeslagen komt het erop neer: als financial moet je zorgen dat je je organisatie behoedt voor de afrond en niet de afgrond in helpt.”